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La prospective est désormais un élément essentiel de la réflexion stratégique des organisations privées comme publiques. Et le secteur social ne fait pas exception à la nécessité de préparer aujourd’hui les défis qui se poseront demain à toutes ses parties prenantes : dirigeants, professionnels ou usagers. Par une démarche analytique rationnelle, fondée sur des scénarios, la prospective cherche à anticiper les évolutions probables pour éviter un futur subi, où l’horizon de décision se réduit à la gestion des urgences pour lesquelles il sera demain trop tard pour réellement agir. La prospective vise au contraire à dégager des marges de manoeuvre, en alliant les fonctions de vigie et de gouvernail. Pour cela, elle mobilise une analyse rétrospective fine des différentes composantes d’une politique sociale ou d’une organisation. Cependant, elle ne se résume pas à l’écriture de schémas linéaires qui prolongeraient les tendances passées de manière plus ou moins accentuée. L’art de la prospective consiste au contraire à repérer les « signaux faibles », annonciateurs de ruptures, de discontinuités ou de changements structurels, comme les évolutions technologiques ou culturelles par exemple, qui peuvent bouleverser – rapidement – la manière dont sont menées les politiques sociales.

Dix ans après un numéro consacré à la prospective des politiques familiales à l’horizon 2015, la revue Informations sociales établit un nouveau bilan de l’environnement institutionnel de la branche Famille de la Sécurité sociale et des besoins sociaux auxquels elle cherche à répondre (première partie). Inscrites dans un modèle de protection sociale en mutation, les caisses d’allocations familiales sont confrontées à des défis nombreux, tant sur le plan social que politique ou technique. Ces défis nécessitent notamment une adaptation de la relation de service que les Caf nouent avec leurs usagers (deuxième partie). La mise en place de ces nouveaux modes de contact, qu’ils soient physiques ou virtuels, et l’évolution des politiques qu’ils mettent en oeuvre supposent de la part des Caf des évolutions organisationnelles profondes, que ce soit en terme de pratiques comme de compétences. Malgré le contexte de tension budgétaire, les évolutions à venir ne sont pas écrites à l’avance et différents scénarios se dessinent d’ores et déjà pour reformuler l’action des Caf (troisième partie).

SOMMAIRE
Partie 1. Un environnement social et institutionnel en mutations
Partie 2. Relation de service des Caf et action publique
Partie 3. Les transformations de l’intervention des Caf

Le social en recherche