Documents  CADRE DE L'INTERVENTION SOCIALE | enregistrements trouvés : 3

Résumé de l'éditeur :
Tenant à la fois de l’essai et du manuel, l’ouvrage associe réflexions conceptuelles sur le management des organisations, propositions méthodologiques et exemples de terrain pour répondre aux diverses préoccupations du dirigeant d’un établissement, service ou dispositif, qu’il s’agisse de positionner son service, de maîtriser l’activité au meilleur coût, de lancer des projets, d’animer une équipe de direction et de cadres, de mobiliser et former ses personnels, d’assurer un climat positif, ou de définir une organisation et des fonctions.
La préoccupation de l’auteur est plurielle : renoncer au transfert pur et simple de recettes provenant de l’univers industriel tout en s’en inspirant, remettre en cause la « sociale attitude » qui entretient une culture de l’exception dangereusement coupée des réalités sociales et économiques de l’environnement d’aujourd’hui. Il s’agit en somme de concevoir une voie managériale adaptée à de tels secteurs d’activités et leurs entreprises de services : tel est le défi des années à venir.
Cet ouvrage est destiné à tout dirigeant ou cadre en position de manager un service d’action sociale ou médico-sociale au sens le plus large, mais aussi aux administrateurs d’associations ou de services publics et aux centres de formation et départements universitaires concernés.

PRESENTATION DU DOSSIER par la revue ACTIF
Le pilotage par la performance, érigé en dogme depuis quelques années dans le champ de l’action sociale et médico-sociale, n’a de cesse de tisser sa toile pour promouvoir de manière décomplexée une « culture du résultat » doublé d’un cortège sémantique aux accents « performatifs » qui ont envahi tous les pans des organisations : projets, évaluation, démarche qualité, contractualisation, coopération, efficience, indicateurs et tableaux de bord, recommandations de bonnes pratiques, référentiels et autres procédures… autant de vocables qui façonnent aujourd’hui les stratégies et les modes de management des dirigeants d’ESSMS.
Cet impératif de performance revêt des intentions certes louables à plusieurs endroits (respect des droits, visibilité des pratiques, qualité des prestations, rationalisation des dépenses…). Cependant, pour certains, il semble atteindre aujourd’hui une sorte de paroxysme normatif et techniciste sous fond d’hyper-rationalisation, de parcellisation, voire de codification des compétences et des pratiques.
Cette « lame de fond » interpelle les professionnels de l’accompagnement sur le sens de leurs pratiques, et questionne en particulier ce qui en fait le terreau, à savoir la démarche « clinique » prise dans ses différentes acceptions théorico-pratiques. C’est ainsi que de nombreuses voix se sont fait tour à tour entendre pour protester contre ce qui leur paraissait être une tentative d’industrialisation du social et de formatage des modes d’interventions au risque d’un « prêt-à-penser », incompatible avec une démarche qui se fonde sur une posture « d’observation de l’indicible », qui au contraire, tente d’élucider ce qui se joue de manière singulière et intersubjective dans la relation à l’autre.
Pour autant, il est utile de rappeler ici que la « clinique » est elle-même confrontée à ses propres démons et «luttes de chapelle », et qu’il est primordial que les « les secteurs d’action qui la composent (éducatif, pédagogique, social et thérapeutique) […] ne sauraient être conçus comme clivés entre eux, puisque l’usager […] doit être appréhendé comme une personne globale » (Grimaud L., 2010), dans une perspective intégrative et transdisciplinaire.
Alors oui, c’est bien ce risque d’une dérive vers un système privilégiant le « tout mesurable » au détriment du sens, qui nous incite, dans le cadre de ce numéro des Cahiers de l’ACTIF, à un devoir de vigilance et à une prise de recul par rapport aux évolutions en cours.
Pour autant, performance et « clinique », condamnées à vivre « sur le même bateau », sont-elles aussi vouées « ad vitam aeternam » à une sorte d’antagonisme ? N’est-il pas possible de dépasser les clivages parfois stériles actuellement à l’œuvre, avec le risque, nous semble-t-il, que la clinique entre en « dissidence » pour devenir une sorte de « mauvais objet » du secteur ?
Nous défendons ici l’idée - certes peut-être naïve - que s’il est nécessaire de « savoir penser la distinction entre ce qui relève de la clinique et de sa complexité et ce qui relève de la tuyauterie » (Barbe L., 2011), il est au moins aussi important dans le contexte actuel de comprendre les articulations possibles entre « objectif de performance gestionnaire et objectif qualitatif clinique » (Lamoureux V., 2012) afin de créer des « synergies » et de repérer les contributions réciproques eu égard à la diversité et à la complexité croissantes des situations rencontrées.